مديريت فرايند

منظور از اين عنوان، فعاليت­هاي هماهنگ كننده و يكپارچه كننده در برنامه جانشين­پروري مي­باشد. بسياري از مقالات به اهميت گره­زدن جانشين­پروري بـه برنامه­هاي استراتژيك اشاره كرده­اند. در حالت ايده­آل با برنامه ريزي استراتژيك شامل برنامه­ريزي نيروي انساني، اطمينان حاصل مي­شود كه سازمان براي رسيدن به اهداف استراتژيك خـود نيروي انساني مورد نياز را هم از لحاظ كميت و هم از لحاظ كيفيت داراست. به این ترتيب هم فرصت­هاي ارتقا مشخص خواهد شد و هم نيازهاي آموزشي براي كانديداهاي ارتقا مشخص خواهد شـد. اين گره زدن اين نتيجه را در بر خواهد داشت كه مديران ارشد و رهبران سازمان از برنامه از طريق مشاركت فعال و آشكار حمايت كنند البته در مطالعات موردي مشخص شده اسـت  كه اين ارتباط حتي در سازمانهايي با بهترين برنامه­هاي جانشين پروري در عمل برقرار نشده است و بيشتر چيزي مطلوب و ايده­آل محسوب مي­شود تا تجربه­اي موفق (ناصحی­فر و همکاران،1390، 194).

در مورد جانشين­پروري نيز مانند ديگر تغييرات گسترده سازماني جلب حمايت مديران كليدي بسيار ضروري است. بدون اين حمايت، حتي اگر فرايند جانشين­پروري طراحي شـود، قابليت اجرا ندارد. توانايي نداشتن در جذب منابع، علاقه نداشتن مديران به اين برنامـه و عـدم مشاهده عملكرد افراد در طول زمان و عدم انتخاب و آموزش و مربيگري جانشينان آينـده از عوامل نداشتن قابليت اجرايي مي­باشند. در مورد اطلاع­رساني، بـيشترين توصيه­ها در مورد شفاف بودن عمليات است. گرچه ممكن است شفافيت در برخي موارد مانند صحبت درباره افرادي كه به عنـوان جانشين انتخـاب نشده­انـد، چالش برانگيز باشد ولي به هرحال به نظر مي­رسد بهترين حالت هم براي سازمان و فرد اين است كـه ايـن موضوعات واضح مطرح شوند و مورد بحث آشكار قرار گيرند. هم چنین توصیه­هایی برای كنترل و بهبود مستمر برنامه نيز ارائه شده است كه متمركز بـر داشتن اهداف مشخص و معين و چك كردن ميزان نيل به هدف متمركز مي باشـد. ايـن بخش از توصـيه­ها و بهترين تجارب در مورد هر برنامه بهبود سازماني صادق است و توصيه­هاي كلي مرتبط با مديريت فرايند تغيير و بهبود مي­باشد (ناصحی­فر و همکاران،1390، 195).

توصيه شده است كه در برنامه جانشين­پروري، شغل­ها و مأموريت­هاي كليدي در نظر گرفته شود. البته با توجه به دانش محور بودن مشاغل در بنگاه­هاي با تكنولوژي بالا و ارزش بالاي تمام مشاغل سازمان، روند كنوني به سمت در بر گرفتن كل سازمان است. براي شفاف تر ساختن و قابل پذيرش­تر كردن برنامه، تعيين شايستگي­هـاي كليدي نيز ضروري است. البته بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه شايستگي­ها با توجه به تغييرات محيطي و تغييرات استراتژيك سازمان هميشه در معرض تغيير و تحول  است.

2– انتخاب جانشين

در اين بخش روي انتخاب فرد قابل ارتقا و داراي استعداد بحث مي­شـود. افراد بايد از روي مجموعه مهارت­ها و پيشينه خود انتخاب شوند و براي هر كدام گزينه­هاي چندگانه­اي وجود داشته باشد. داشتن چندين معيار و استفاده از چندين روش و آموزش مديران پرورش دهنـده از توصيه هاي رايج مي باشـد. لي توضـيح مي­دهد كه نيازسـنجي و سنجش قابليت­هاي فعلي كاركنان ضـروري است . ايـن سنجش بـراي گام توسـعه ضروري است. استفاده از ارزيابي عملكرد و مراكز ارزيابي نيز به طور اكيد توصيه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص براي شغل­هاي مديريت ارشد بسيار كليدي ارزيابي شده است؛زيرا زمان زياد و گستره وسيعي از موارد براي تجربه و يادگيري مورد نياز اسـت. روش­هاي گوناگون انتخاب جانشين شامل ارزيابي عملكرد، بازخورد360 درجه، توصيه مدير، مراكز ارزيابي، آزمون­هاي روانشناختي، توجه به پرونده شايستگي­ها، نوع مدرك تحصيلي، محل اخذ مدرك و سـتي كارهاي واگذارشده، مي­باشد. معمولاً ويژگي­هاي شخصيتي، مهارتها وشايستگي­هاي شخصي در انتخاب نقش مهمي دارند. رايج­ترين مواردي كه در فرايند انتخاب در نظر گرفته مـي شـوند، به شـرح زيـر اسـت:

مهارت­هاي بين فردي قوي، مهارتهاي ارتباط كتبي و شفاهي، هوش بالا، مشتري­گرايي، هدف­گرايي و انگيزه، نتيجه گرايي، كنار آمدن موفق با شرايط سخت، كارايي عملياتي و بـه كارگيري بهينه منابع، توانايي ارتباط دادن امور به استراتژي­هاي سازمان، توانايي انجام كار بدون رفتارهاي متكبرانه و از هم گسيختن سازمان(از بعد رفتار سياسي و مهارت) توانايي برنامه­ريـزي و سازماندهي، توانايي انتخاب و توسعه كاركنان كليدي و درنهايت مديريت استرس(ناصحی­فر و همکاران،1390، 196).

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی وضعیت جانشین­پروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران